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海底捞的培训,你可能也学不会

海底捞是一个很微妙的企业。―

这里的微妙,不仅适用于服务上,还能用来形容培训。

如果你看过《海底捞●你学不╞会》这本书的话,相信你会跟我有同样的感觉:海底捞从当初到现在,是一件没有经过大风大浪,水到渠成的事情。没有什么商业秘●辛或者成功学,也没有在资本运作、体制建设或者管๑理上有什么创新。

但∩是一直以来,海底捞最引以为傲的,是他们将每个员工的作用都发挥到了极致。

很多企业倾向于将培训标准化,注重资料工具的≌建设,但是海○底捞的培训过程,特别是海底捞大学的培训,却更重视训练步骤。教会服∏务员如何与人沟通,比教会服务员如何用几句话应付所有场景更重要,因为与顾客打交道的时候,状况是不断ↅ在变化的。

与顾客Ⅳ良性互动,难倒了绝大多数餐企

基层员工进入门店的那一刻,培训就开始了。在不断地升职中,他们需要完成各种各样的技能学习与认证,还有沟通技巧。而在这样的培训体系下,海底捞大学究竟起到了什么样的作用?

能上海底捞大学的,都是“苗子”

海底捞大学的学员北称为“苗子”。这些“苗子”,实际上是未来海底捞门店的储备干部。

所有海底捞门店的干部都是经由内部培养的,不会从外面找职业经理人。这与海底捞的╣开店策略息息相关:先把储备干部培养出来,再来盘算开店的事情。所以在做计划的时候,海底捞高层会根据现有的储备干部数量来定接下来的开店计划。

海底捞大学只培养中高级人才,例如大堂经ι理或者店ㄨ长。这些都是需Γ要脱产进行学习的,一般来说大堂经理的需要学习 5 到 7 天,店长需要在海底捞大学Э进行为期两周的培训。

培养的干部会比开店的数量多一些,因为有的人在学习期间或者后期观察过程中,发现他可能无法引领一家门店。但是不管如何,储备干部的数量永远都会比门店要多出一些。

在正式成立之前,海底捞大学只是海底捞里面的一个“流动班”:一群人全国到处走,走到一个地方,就让附近的店长推荐“苗子”过来。直到2012年↗成立之后,才变成现在的报名制。

从基层服务员到店长,海底捞的升职条件与卌路径非常明确

虽然名号变成了“海底捞大学”,但∑其实这依然是一个流动的班级。因为海底捞的门店遍布全国各地,同样地,学♀员也是。所以当华南报名的人达到一定数量的时候,就去华南开个班,如果报名集中在华东的话,就╬在华东开班。

一次开班,大约会有 30-♦40 个学员,每个月大约会开 1-2 次课。

讲制度、讲案例

很多企业规模做大后,在培训时倾向于层层培训。但是海底捞大学在建立的时候摒弃了这样的模式,无论级别如何,店里选的干部苗子会统一集中起来培训。

海底捞大学开课,讲的内容只有两种:制度和案例。

企业大学的负责μ人会收集学生的需求,组建临时小组来进行课程研发。哪ц些⿲方面比较弱,需要给你加强讲解的?在每期培训之后,都会对学院进行调研Ⅱ,收集他们的需求。学员们的需求也很明确:如何开会、如何沟通、如何排班……这些需求构建成了海底▧捞大∶学课程最核心的部分:制度。

制度虽然是规定好的,但是因为大家的切入角度不同,所以对于制度的理解也会不一样。所以♥海底捞大学做的第一件事情,就是∕让学员们将制度融会贯通。

听起来好像跟普通企业没什么两样,但海底捞聪明的地方是在于善于与员工进行沟通,将企业↖文化包装进制度中。换句话说,将要求理解的过程,更偏重于情感而不是逻辑。企业文化与制度相辅相成,自然比惯▲常的填鸭式培训管用。

下次☠去海底捞找找最勤快的,说不定就是店长或者大堂经理

在海底捞,企业文化培训只有在新员工┓入职的时候才会进行。但更∮多的是Ⅰ关于如何做人:过马路要╪看红绿灯,别人跌倒了要去扶。海底捞∩盛行的企业文化,更多的时候是由上自下地“带”出来的。最高层的领导、ы高管,他们的言行举止都代表着、▊透露着企业文化。基层人员看着老大们这么做,也有样学样,慢慢地就形成了企业文化。

制度虽ⓥ然核心,但并没有占去最大块的时间。在海底捞大学,更多地是讲案例:如ⓔ何进行实际操作。来自ζ全国各地的优秀的小区经理、店长⇔,他们会成为内部讲师,来到海底捞大学讲解自己平时的工作经验。跟培训基层服务员一└样,不会有“应对规则”,更多地是打开学员们的思路。

而配合着之前已经有的制度,以它为核心,再搭配这些案例讲解,这些学员自然而然地就ю会成为符合海底捞企业文化的干部。以他们为核心的新门店,即使再远,也能够自上而下地将企业文化与制度贯彻下去。

所以当¤我跟朋友讨论α海底捞的时к候,她说“看到海底捞就觉得心安”,这其中可能有80%Б都是海底捞大学的功劳。



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